文丨金融八卦女特约作者：铁马股天下配资网
美团发布了第三季度财报：营收955亿元，同比增长2%，但调整后的净亏损为160亿元。
先说结论：还是那个美团。
一百多亿的亏损当然不是小数目。但仔细看，这背后反映的并非经营失策，而是一套清晰的战略取舍。
即便身处激烈竞争，美团也始终以理性、沉着的姿态应对。面对对手以巨额投入抢夺市场，美团没有选择简单跟随，而是依靠多年积累的运力网络、技术能力和运营效率，用更少的资源实现了相当甚至更好的结果。
这不是一场资源的消耗战，而是一场效率的比拼。
1./ 不愿打、不怕打，效率是关键/
王兴在财报电话会中披露了一组关键数据：“美团平台净客单价超过15元的订单GTV市占率超过三分之二；净客单价在30元左右的订单GTV市占率约为70%。”
这意味着，低价格敏感、高复购能力的核心用户群体依然稳固留存于美团平台。
那么，美团究竟投入了多少资源？资金流向了何处？会让核心客户一直留在美团？
从数字来看，2025年第三季度，美团包含外卖业务在内的核心本地商业板块实现营收674亿元，但经营利润转负，亏损141亿元。为在这场竞争中巩固市场地位，美团显著加大了补贴力度。
报告期内，美团销售成本同比增长23.7%至703亿元，部分源于骑手补贴提升，现在美团骑手养老保险补贴正式覆盖全国，向全部骑手开放；销售及营销开支同比增长90.9%至343亿元，主要由于推广、广告及用户激励相关支出增加。
其实这些投入也带来了积极反馈：美团App的DAU（日活跃用户数）同比增长超20%，餐饮外卖月交易用户数创下历史新高。而且，过去12个月美团交易用户数突破8亿大关。美团即时零售日订单峰值在7月份超过1.5亿单，平均送达时间34分钟。平台用户结构优势进一步扩大，更多中低频用户向高频跃迁。
从横向对比看，多家机构测算，美团亏损额约为对手即时零售业务的40%。目前，美团与对手的GTV比例大致为6:4。这意味着，在“以一敌二”的局面下，美团以远低于对手的亏损水平，守住了约六成的行业订单GTV份额，展现出极高的“战损比”，即投入产出效率。
这一切印证了美团此前“不仅跟得起，更能以更少资源跟进”的战略判断，不依赖烧钱换取规模，而是凭借效率巩固基本盘，以理性投入捍卫长期价值。
所以，美团依然是那个注重效率、沉着理性的美团。
2./ 价格战行不通，大战进入尾声/
说句实在话，外卖这场仗，三家都打得不易：
阿里原计划3年投入500亿，结果两个季度就已烧完；京东两个季度在外卖业务上累计亏损约300亿元。
美团创始人王兴在电话会中明确表示：外卖价格战没有为行业创造真正价值，不具备可持续性。如果没有这场大战，几百亿的利润损失本可避免。但如果美团为追求短期盈利而放弃基本盘，其在资本市场和未来营收上的损失，恐怕远不止160亿。
对美团而言，“敢打”体现在极致的战损比上，“不怕打”则依托于充足的粮草储备。三季度，美团手握现金及短期理财约1413亿元，足以支撑一年以上的持久战。加之新业务亏损持续收窄，美团依然“留有余力”。此外，美团还在2025年11月成功发行多批次美元及人民币优先票据，进一步优化了债务结构，增强了资金安全垫。
更值得行业深思的是，整个中国外卖市场一年的总利润，也不过300多亿元。而巨头已投入千亿争夺，这一仗是否值得？
美团核心本地商业CEO王莆中曾在7月的采访中直言：“外卖是一个精细且利润很薄的商业模式，每个环节只要偏差一点点，最终结果就是亏钱。”他指出，美团OPM（运营利润率）只有三点几，这在全球范围内已属非常成功。按30元客单价计算，平均一单只能赚一块多钱。
做一单外卖，赚的可能还不如卖一瓶矿泉水；但依靠单量密度和履约效率，把一块钱重复赚上几十亿次，便能聚沙成塔。反之，若每单亏损1元，规模越大，失血越快。
正因如此，巨头们在短短两个季度里，就烧掉了行业一整年的利润——从社会总福利的视角看，这无疑是一种资源错配。
问题关键在于：补贴大战再继续下去，对任何参与方还有意义吗？当前局面已接近“纳什均衡”，没有一方能通过继续加码获得更大收益。尤其在核心领地的控制权上，美团绝不允许他人动摇。战事接近尾声，美团的核心壁垒依然牢固。
说到底，这场仗，真的不该再打下去了。
3./ 闪购活跃，协同价值凸显/
当然，美团的这份三季报，底色并非只有大战的硝烟。
2025年第三季度，其新业务收入同比增长15.9%至280亿元。更值得关注的信号是，该部分经营亏损环比收窄至13亿元，亏损率改善了2.5个百分点，降至4.6%。这一改善，主要得益于食杂零售业务运营效率的提升，以及海外业务规模的健康扩张。
首先是美团的闪购，不仅是美团的增长新曲线，更与核心外卖业务形成强大协同，共同巩固美团作为“本地生活实时流量入口”的绝对领先地位。
以今年第一次参加双十一的美团闪购为例，大促首日，美团闪购超过三百个细分类目交易额同比增长翻倍，奶粉、手机与白酒的交易额分别同比增长152%、189%与562%。
还有小象超市作为即时零售的重要载体，凭借配送效率与新鲜优质的商品供给，成为众多用户的生活标配。
现在，“半小时送达”的体验正在席卷消费生活的方方面面。今年以来，京东、美团与阿里的外卖大战打得头破血流，但人人皆知巨头的心思不在送饭而在送货，万亿增量呼之欲出。
在此背景下，美团闪购的“仓”发挥了重要作用。一度被市场质疑的前置仓模式，以“闪电仓”的形式重新证明其价值，补全了即时零售的履约拼图。今年以来，美团闪购等非餐饮即时零售的日订单峰值已突破2700万单，使其成为全球规模最大的商品即时零售平台。
在海外市场，美团同样展现出可复制的成功。进入中国香港市场仅29个月的Keeta，已提前达成三年盈利目标，并于10月实现单月盈利，印证了美团运营体系与技术能力在新市场的适应性。除香港外，其在沙特阿拉伯的市场份额与规模稳步增长，运营效率显著提升，有分析认为，沙特市场复制了香港的成功路径。继8月进入卡塔尔后，Keeta于9月又陆续登陆科威特和阿联酋，完成了在核心中东地区的布局。
要知道，中东地区经济活跃，海湾六国人均GDP超过3万美元，且人口结构年轻、互联网普及率高，为外卖及即时零售服务提供了天然的沃土。此外，10月下旬，Keeta已在巴西启动试点运营，作为拥有两亿人口的南美最活跃经济体，巴西市场潜力不言而喻。
所以美团在海外的拓展，每一步都立足于清晰的市场逻辑与扎实的数据支撑，无需依赖讲故事，事实本身就是最有力的叙述。
4./ 结语/
回到结论上，三季度的亏损，当然不是一个可以轻描淡写的数字。
但在这场消耗战中，美团的亏损是被动失血，但不改其主动战略布局。正如投资大师菲利普·费雪曾指出的：“真正优秀的公司，是那些哪怕短期利润受到影响，也依然坚持为长远竞争力投资的企业。”
因为美团不执着于外卖市场的内卷式消耗，而是将资源和战略重心，转向更具效率与长期价值的领域。
短期来看，利润承压、市场波动，这些都是现实。
但长期来看，更关键的是用户和订单结构是否健康，高价值订单的份额能不能守住；商家和骑手生态能否持续，除了补贴之外，能不能真正靠效率创造价值；海外布局又能否打开新的成长空间。
这恰恰符合经济学中从“零和博弈”转向“正和博弈”的理性选择。
在单纯的价格战中，行业陷入的是典型的“囚徒困境”——各方不断加码投入，却无法创造额外价值，最终集体受损。而美团选择的路径，是依托成熟的运营网络与技术创新，去优化整个本地生活的交易效率与体验，实质上是努力将市场推向“帕累托改进”：在不显著损害其他参与者利益的前提下，通过提升系统整体效率来创造更大的社会总价值。
毕竟，真正的增长并非源于财富的转移，而是源于价值的创造。
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